مقدمه :

صرفنظر از اينكه شما به عنوان يك مدير پروژه ، از چه ميزان تجربه و پيشينه كاري برخوردار هستيد ، پروژه‌ها توانمندي شما در بكارگيري دانش ، هنر و همچنين هر اندازه زيركي بالقوه‌ - براي پيشبرد امور - كه در وجودتان نهفته است را ، به مبارزه فرا مي‌خوانند .

در اين مقاله به ذكر سرچشمه تعدادي از چالشهاي فراروي مدير ، در طول پروسه مديريت پروژه - كه توانمنديهاي وي را در انجام وظايف و مسووليتهاي خويش به بوته آزمايش مي‌كشند – پرداخته و به بيان نكاتي در راستاي غلبه بر اين منابع ايجاد دشواري در مسير انجام صحيح پروژه ،  مبادرت خواهم ورزيد .

1-      ضرب‌الاجلهاي غيرواقعي :

بسياري از مديران پروژه‌ها ،‌ همواره از اين حقيقت كه پروژه‌هايي كه به آنها واگذار مي‌شود ، داراي ضرب‌الاجلهاي از پيش تعيين‌شده هستند ، گلايه‌مندند . البته ، هميشه ضرب‌الاجلهاي مطلقي چون برآوردهاي خواسته شده يا رويدادهاي بازاريابي وجود دارند اما بسياري از تاريخهاي ختم يك فعاليت يا رويداد خاص ، به پارامترهايي گره خورده‌اند كه به محدوده پروژه، وابستگي چنداني ندارند ؛ به عنوان نمونه ، آيا شما بر اين عقيده‌ايد كه تعطيلات مديران و يا حتي چرخه بودجه داراي چنين وابستگي مي‌باشند ؟!

در پروژه‌هايي كه محدوديتهاي زماني مطلق ندارند ، مي‌توان راههايي براي كنترل برنامه زماني در مقابل تغيير در ضرب‌الاجلها ، اتخاذ نمود ؛ مديريت فشاري كه در نتيجه ضرب‌الاجلها و خروجي پروژه بر تيم پروژه و در راس آن مديريت پروژه وارد مي‌گردد ،‌ از اين جمله است ؛ اين امر ، از طريق برنامه‌ريزي خلاقانه، تجزيه‌وتحليل آلتوناتيوها و ارتباطات حقيقي و صادقانه با مشتري يا مشتريان ، شدني خواهد بود ؛ در گام بعد و در مرحله‌اي فراتر ،‌ تعيين آنكه كداميك از ضرب‌الاجلها با اهداف سطوح بالاتري گره خورده‌اند و نيز ايجاد پيوند مابين برنامه پروژه موردنظر با برنامه‌ زماني ديگر پروژه‌هاي سازمان هم مي‌تواند در كاستن از استرس ناشي از سررسيد ضرب‌الاجلهاي غيرواقعي اثربخش واقع گردد .    

2-      پيدايش تغيير در محدوده پروژه :

يكي از قواعد مديريت پروژه آن است كه تغيير ، اجتناب‌ناپذير است ! اما آنچه كه ايجاد دشواري مي‌نمايد و لذا نبايد اجتناب‌ناپذير باشد ، تغييرات كنترل‌نشده است كه آن را به عنوان خزش در محدوده پروژه مي‌شناسيم . يك مدير پروژه ، بايد هرگونه تقاضايي را به دقت مورد تجزيه‌وتحليل قرار دهد و سپس مابين تاثيرات ناشي از هر تغيير و آلترناتيوهاي موجود ، ارتباطي منطقي و مناسب برقرار نمايد . 

به خاطر داشته باشيد كه شما نمي‌توانيد تغييرات را به كلي ناديده بگيريد اما مي‌توانيد به مشتري يا مشترياني كه چشم‌انتظار محصول نهايي پروژه هستند بفهمانيد كه هرگونه تغييري ، چگونه برنامه زماني ، هزينه ، محدوده و كيفيت پروژه را تحت تاثير قرار مي‌دهد .

3-      عدم موفقيت در مديريت ريسك پروژه :

طرح اغلب پروژه‌ها داراي ليستي از ريسكهاي ممكن مي‌باشد ، اما غالبا ، آناليزها و برنامه‌ريزيهاي بيشتر انجام نمي‌پذيرند مگر تا زمانيكه در طول دوره اجراي پروژه ، رويدادي ناسازگار رخ بنمايد .

چنانچه تيم پروژه ريسكها را شناخته باشد ، اعضاي تيم مي‌توانند براحتي براي تعيين احتمال و تاثير رخداد هر ريسك اقدام نمايند ؛ اينجاست كه آنان مي‌توانند با بهره‌گيري از تجزيه‌وتحليل آلترناتيوها ، از حدوث آن پيشگيري كنند و يا از طريق استراتژيهاي مسكن احتمال وقوع و/يا شدت تاثير آن را كاهش داده و يا حتي برنامه‌اي عكس‌العملي براي واكنش نشان دادن پس از رويدادن ريسك ، پيش‌بيني نمايند

4-      تخصص ناكافي تيم پروژه :

دوستي مي‌گفت : در دسترس بودن يك فرد ، براي او يك مهارت به شما نمي‌‌آيد و نمي‌توان آن را در دايره تخصصها ارزيابي نمود ! متاسفانه ، اغلب پركارترين انسانها ،‌ تمايل دارند كه ماهرترينها نيز باشند؛ اما حقيقت ممكن است چيز ديگري باشد !

به خاطر داشته باشيد كه تشخيص آنكه يكي از اعضا براي كار در تيم پروژه از تخصص كافي برخوردار نيست زماني دشوارتر مي‌گردد كه او ، خود هم نداند كه تا چه اندازه ناكارآمد است .

شايسته است در برخورد با تيم كاري پروژه ، توجه شما را به نكاتي جلب نمايم : 

4-1-            نخست آنكه ، هيچگاه كارگري را كه تلاش كرده وظيفه خود را به نحو مناسبي انجام دهد اما نتواسته ، سرزنش نكنيد ؛‌ به اين فكر كنيد كه شايد اين مشكل از آنجا ناشي شده باشد كه آموزش و هدايت مناسبي براي اينكه وي در موقعيت شغليش فرد مناسبي باشد به او داده نشده است .

4-2-            دوم آنكه ، به عنوان يك مدير پروژه ، سندي از تخصصهاي گوناگون موردنياز در پروژه تهيه كرده و سپس ، صادقانه ، مهارتهاي هر يك از اعضاي فعلي را با آنچه كه در سند خود ليست نموده ايد ، مقايسه كنيد . با انجام اين ارزيابي ، مدير پروژه مي‌تواند تيمش را از طريق آموزشهاي تكميلي مورد نياز ، به سوي صلاحيتهاي درخور و بايسته ، رهنمون نمايد .

5-  در نظر گرفته نشدن مشتري/مشتريان نهايي در طول دوره پروژه :

گاهي اوقات ، تيم پروژه تا اندازه‌اي بر روي عناصر داخلي پروژه (همانند فرايندهاي كاري ، ضرب‌الاجلها و ...) تمركز مي‌نمايد كه نتيجه آن ، تنها ، عدم اطلاع‌رساني و آگاه‌سازي مصرف‌كنندگان نهايي ، از فازهاي حساس و بحراني پروژه مي‌باشد ؛ براي پيشگيري از بروز چنين شكافهايي ، برگزاري تجمعات و جلسات برنامه‌ريزي شده با حضور مشتريان و مصرف كنندگان نهايي و آگاه نمودن آنان از وضعيت كنوني پروژه مفيد فايده خواهد بود . از سوي ديگر ، اينگونه همايشها براي جمع‌آوري اطلاعات موردنياز نيز مفيد خواهد بود و به تيم پروژه اطمينان خواهد بخشيد كه محصول نهايي ، انتظارات و توقعات مخاطبان را برآورده خواهد ساخت .

     6- عدم تبيين دقيق نگرش و اهداف پروژه :

متاسفانه اهداف موردنظر از اجراي پروژه‌ها ، هميشه به روشني تعريف نمي شوند ؛ در نتيجه ، ايجاد ارتباط مابين اين اهداف مبهم و اعضاي تيم پروژه به صورت يك فعاليت ناممكن درمي‌آيد ؛ غلبه بر اين ابهامات زماني دشوارتر مي‌گردد كه شخص مدير پروژه نيز ، راهنمايي مناسب و كافي را دريافت نكرده باشد .

در اينگونه موارد ، ابتدا تعيين نماييد كه كداميك از بخشهاي پروژه توسط عناصر درگير در پروژه به خوبي فهميده نشده‌اند و سپس از آنها بخواهيد بازخورهاي خود را به شما ارائه دهند ؛ سپس نكات و سوالات مهمي كه از آنها متبادر مي‌شود را يادداشت كرده و مورد بررسي قرار دهيد . آن دسته از اسناد پروژه كه تاكنون آماده شده‌اند را مورد بازبيني مجدد قرار دهيد و اهداف و آرمانهايي كه در آنها اشاره شده‌اند را تا حد امكان ، روشنتر و ملموستر گردانيد .

موفقيت هر پروژه به اهداف استراتژيك ، مسير حركت و نگرش تمامي بخشهاي سازمان گره خورده‌ است ؛ ممكن است بتوان براي مشكلات اجراي پروژه ، دلايلي بي‌شمار برشمرد اما به نظر مي‌رسد كه راه‌حل غالبا به يك نقطه باز مي‌گردد : آفرينش ارتباطاتي موثر و سازمان‌يافته مابين تمامي اركان پروژه .

     7- ارتباطات بي‌اثر :

با پيشرفت تكنولوژي ديگر كمبودي براي جريان اطلاعات وجود ندارد ؛ اما مشكل اينجاست كه اغلب اطلاعات مناسب و مرتبط در اختيار اعضاي پروژه قرار نمي گيرد . اين امر عمدتا از دو دليل ناشي مي‌شود :‌ يكي اينكه سازمان قادر به ايجاد ارتباطات كارا نبوده و ديگر اينكه ما هنوز نمي‌دانيم كه چه كسي يا چه چيزي در راه حصول هدف ، اثربخشي دارد . 

براي غلبه بر اين دشواري ، چراها ، چيستي‌ها ، چگونگيها و چه‌زمانيها را در پروژه ، به دقت مشخص كنيد و نمونه‌هايي از برنامه زماني ، صورت‌جلسات ، گزارشها و طرحها را ، متناسب با پروژه موردنظر خود بيابيد و با حتي بيافرينيد .

به خاطر داشته باشيد كه اگر چه خروجي پروژه ، هميشه منحصربفرد است اما برقراري ارتباطاتي خوب و موثر بايد به صورت يك عادت درآيد .

در اين مقاله ، به تبيين تعدادي از مهمترين چالشهاي پيش‌روي مديران پروژه پرداختيم ؛ اما بايد توجه نمود كه اين چالشها ، تنها منحصر به آنچه گفته شد نمي‌باشند و آنچه كه مدير پروژه در طول دوره اجراي پروژه با آن مواجه خواهد گشت بيش از اينها مي‌باشد ؛ اما عموميت هفت چالش ذكر شده در اين مجال بارها و بارها مورد تاييد قرار گرفته است و بايسته است تا مديران پروژه در كشورمان نيز بر روي راهكارهاي اثربخش مقابله با آنان در سازمان پروژه خويش ، هر چه بيشتر و بيشتر بينديشند .